Tag: project manager

Sb-SMS

Ci sono cose che capisco (poche) e cose che non capisco (tante). Fra queste ultime ci sono quelle che non mi interessano proprio e quelle che non ci arrivo anche se ci provo. Fra queste ultime ci sono quelle per le quali ci provo per un po’ e quelle che invece ci provo finché non ne posso più.

Siamo in quest’ultimo caso. Mi sono trovato davanti al poster di cui la foto sotto e mi sono reso conto che per quanto ci provi non ho speranze.

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Sono certo che mi trovo dinanzi all’ultima (la prima?) frontiera dello Space-based Sustainability Management System, ma… che è? E poi se esiste un gap da identificare, vuol dire che esiste una precedente versione dello stesso sistema?

Io non ho capito neanche di cosa si parla. Ogni aiuto è più che benvenuto.

WU

Less is more

Ovviamente (… voglio solo continuare a sperarlo) Dilbert (qui) non mi spia. Ma ci prende benissimo. Sia per esperienze indirette sia, ahimè, per quelle più dirette.

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Mi trovo nella incresciosa situazione di dover giustificare delle situazioni che io stesso trovo assolutamente ingiustificabili. E (ahimè, l’ho già detto?) l’unica azione che vedo attorno a me è … facciamo una riunione. Chiama una riunione. Manda un invito. E simili.

Come se il mondo (ed il lavoro) funzionassero in base alle ore ed ore ed ore di riunione. Un esempio a caso (del rapporto inutilità/tempo speso): un’ora di riunione alla quale partecipano quattro persone è mezza giornata lavorativa (e mi sono mantenuto veramente basso). Si arrivasse almeno a qualcosa…

Ok, questo è comunque lo stato delle cose. Spesso alle riunioni non si partecipa in maniera assolutamente proattiva. Non dico di arrivare già con qualche proposta, idea, ma almeno aver letto i documenti… Ci sono, poi, dei riunionisti professionali, che sono in gradi di partecipare a riunioni a raffica dicendo tre sillabe ciascuna che danno agli altri l’idea di aver capito almeno di cosa si parla e che servono, invece, solo a creare un poi’ di rumore sufficiente a far proseguire la riunione di qualche ora…

Ok, comunque, riunioni a parte, il metodo lavorativo spesso ha tante, troppe pecche e ci si trova in quelle incresciose situazioni che sono assolutamente incomprensibili ed ingiustificabili (appunto…). Per primo a chi le vive da vicino, figuriamoci a terzi (clienti, men che meno). Praticamente siamo al paradosso dei paradossi: statevi fermi, che è meglio.

Ma no, dai… recovery actions (tipo panacea di tutti i mali) che è poi un modo per dire: sei in ritardo (un esempio a caso di una tipica situazione incresciosa da dover giustificare)? Penalizziamo il prodotto da un punto di di vista di costi e qualità e si risolve tutto. Ovvero, straordinari, doppi turni, e simili (ci sono anche soluzione decisamente meno professionali che forse conosciamo bene tutti, ma che voglio evitare di scrivere esplicitamente…).

La soluzione sarebbe, invece, una sola: statevi fermi! Non siamo capaci. Mandiamo l’oggetto fuori. Ci rimettiamo, ma almeno sappiamo di che morte morire. Less in more. Appunto.

WU

The Secret of Apollo

As usual, it is not my intention to spoiler any book, above all because I’m probably not able to do it at all. Anyway, I stumbled on this book. Well, let’s say … parts of the book since I haven’t read it carefully, in an anthology way. Ok, ok, skipping the part of my useless digressions, let’s come back to the book of “Systems Management in American and European Space Programs”.

The management-by-objectives strategy worked reasonably well for managers overseeing individual knowledge workers, but it did little to coordinate the efforts of scientists and engineers on large projects, on which experts organized (or disagreed) along disciplinary lines and could form only form temporary committees for the exchange of information. […] Scientists and engineers found that they needed some individuals to coordinate the information flowing among working groups.

These sentences ratify the born of the figure of “system engineer” to coordinate the design and the changes of a program.

This study examines how scientists and engineers created a process to coordinate large scale technology development and how managers and military officers modified and gained control of it.

And from system engineers to system management; where,

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System management as the core of the whole production process, to coordinate aerospace (in the begin) R&D institutions. This leads to the concept of technical coordination managers (to control the resources required to produce a new system), but also to the the concept, still idealistic today for the largest part of situations, of “flexible organization”, the leaning organization.

For organizations to learn, to adapt, and to sustain adaptions, they must have processes that are both flexible and durable.

IMHO wording like cross.cultural and cross-organizational are now just buzz words, they lost their true meaning without never acquiring it. Anyway the book gives also a different vision of the impasse of the worldwide aerospace industry.

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The concept of bureaucracy for innovation, born for sure with the most noble origins, is, probably, one (the major?) of the causes of the ruin of aerospace (only?) industry.

WU

Looks Good

Questo e questo Dilbert vanno a coppia.

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E’ esattamente la paura di ogni buon (ah ah ah) amministratore/capo/CEO/entitàsuprema: che i suoi sottoposti si sveglino dal torpore della perizia tecnica/morale per mettere un po’ il naso nelle doti del “management”.

Cioè, finché fate il vostro, vi sperticate, fallite rispetto a “piani” ovviamente impensabili è tutto ok, perché comunque date di più di quello che sarebbero in grado di dare loro e di più di ciò che serva. Serva per cosa? Beh, basta che “Looks Good”, no?!

E’ esattamente questo il mondo in cui tocca combattere: apparenze, malcelate ed ostentate solo da chi deve comandare. Attenzione a non dare l’impressione di aver capito il gioco… terranno un occhio su di voi. Non per farvi crescere.

WU (molto polemico)

PS. Ah, buon San Valentino. L’amore ci salverà.

How to avoid the cancer of mediocrity

Please take a few minutes to read the following (DO NOT consider it as a TLNR…)

Entrepreneurial success is fueled by creativity, imagination, bold moves into uncharted waters, and visionary zeal. As a company grows and becomes more complex, it begins to trip over its own success -too many people, too many new customers, too many new orders, too many new products. What was once great fun becomes unwieldy ball of disorganized stuff. Lack of planning, lack of accounting, lack of system, and lack of hiring constraints create friction. Problem surface -with customers, with cash flow, with schedules.

In response, someone (often a board member) says, “It is time to grow up. This place needs some professional management.” The company begins to hire MBAs and seasoned executives from blue-chip companies. Process, procedures, check-lists, and all the rest begin to sprout up like weeds. What was once an egalitarian environment gets replaced with a hierarchy. Chains of command appear for the first time. Reporting relationships become clear, and an executive class with special perks begins to appear. “We” and “they” segmentation appear -just like in a real company.

The professional managers finally rein in the mess. They create order out of the chaos, but as they also kill the entrepreneurial spirit. Members of the founding team begin to grumble, “This isn’t fun anymore. I used to be able to just get things done. now I have to fill out these stupid forms and follow these stupid rules. Worst of all, I have to spend a horrendous amount of time in useless meetings.” The creative magic begins to wane as some of the most innovative people leave, disgusted by the burgeoning bureaucracy and hierarchy. The exciting start-up transforms into just another company, with nothing special to recommend it. The cancer of mediocrity begins to grow in earnest.

George Rathmann avoided this entrepreneurial death spiral. He understood that the purpose of bureaucracy is to compensate for incompetence and lack of discipline -a problem that largely goes away if you have the right people in the first place. Most companies build their bureaucratic rules to manage the small percentage of wring people on the bus, which in turn drives away the right people on the bus, which then increases the percentage of wrong people on the bus, which increases the need for more bureaucracy to compensate for incompetence and lack of discipline, which then further drives the right people away, and so forth. Rathmann also understood an alternative exists: Avoid bureaucracy and hierarchy and instead create a culture of discipline. When you put these two complementary forces together —a culture of discipline with an ethic of entrepreneurship— you get a magical alchemy of superior performance and sustained results.

[J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t]

Fascinating, as a few other texts I have ever read. In an engineering representation.

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It might sound impossible (…), but the largest part of companies stops or at the one-but-last level or at the rightmost deviation. But, still there is a solution… Let us try to summarize how it is still possible to make the jump for a good company to a great one:

  • Build a culture around the idea of freedom and responsibility, within a framework.
  • Fill that culture with self-disciplined people who are willing to go to extreme lengths to fulfill their responsibilities. They will “rinse their cottage cheese.”
  • Don’t confuse a culture of discipline with a tyrannical disciplinarian.
  • Adhere with great consistency to the Hedgehog Concept, exercising an almost religious focus on the intersection of the three circles. Equally important, create a “stop doing list” and systematically unplug anything extraneous.”

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In short: They hired self-disciplined people who didn’t need to be managed, and then managed the system, not the people.

As usual, much easier said than done, but at least we know how to do that. Let me close with the never-ending question: Once you know the right thing, do you have the discipline to do the right thing and , equally important, to stop doing the wrong things?

WU (hopeful)

Managing Director

Non che mi serva uno svegliarino (…a maggior ragione di lunedì), ma, spronato da questo bellissimo Dilbert, è sempre il caso di pensarci un po su…

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Anche se vi sono dozzine di corsi dedicati e teorie ad-hoc, non serve alcuna formazione per capire che ogni cosa la puoi fare bene o male, piano o veloce, in maniera costosa o economica. Ed i tre criteri sono tra loro strettamente legati.

Ora prendiamo un dipendente medio (eh?! chi?!), gli si chiede praticamente sempre di fare le cose in poco tempo, benissimo ed economicamente (tipico esempio è l’utilizzo di materiali/attrezzature già disponibili all’asilo nido sotto casa). La cosa non sempre è fattibile e quando lo è porta a clamorosi “risultati”, raramente degni di esser ricordati… Uno dei possibili approcci, comunque, è quello di privilegiare tempi e costi a scapito della qualità (ad onor del vero c’è da dire che spesso quando è abbastanza buona difficilmente il valore tecnico aggiunto è percepito “dal cliente medio”).

E sapere chi è responsabile del controllo (a livelli via via crescenti) durante l’esecuzione di tali mansioni? IL MANAGEMENT (tipo HAL, o 1984). Anche se ci sguazzo più o meno quotidianamente non mi è ancora chiaro:

  • chi controlla il management (sempre in termini di tempi/costi/qualità)
  • come si fanno a valutare i risultati del management (attenzione: il fatturato o il numero di commesse prese/Attive NON è un criterio; è solo il risultato di un’opportuna lobbying politica)
  • su chi gravano le spese (ed il tempo) del management (breve intro agli overhead aziendali, i.e. tutte quelle spese che non producono reddito ma servono (??) per la gestione dell’azienda).

HO ancora molta strada da fare.

WU

PS. Non mi dite che non vi siete accorti che oggi è 22.2.16! E allora? ((2)^2)^2=16, ovvio, no?! Mai farsi mancare un po di sani pasticci di numerologia spicciola.

Lazy managers

There exists a kind of work where you are supposed to manage people, time, money, customer and in general a project (i.e. manage both internal and external project stakeholders). Although this often means that your work is to solve problems, sometimes it is called project manager.

Pretty useless (INMHO it belongs to the category “who doesn’t know, speaks”), but however a good umbrella for the organization inefficiencies and a punchball for customer claims (i.e. the puppet to be blamed and fired in case things are not going well).

Nonetheless it is the kind of work which contributes losing your hairs and that is often seen by the colleagues as the nothing-to-do-than-eating-cookies. Never mind, here I found the nice plot below where this category is catalogued in four main classes.

PMclasses

Ehi, be careful, lazy is not a synonym of unproductive! Lazy is probably another way to express that they (myself not for sure) are able to work without hurry and without kept daily motivated. These people are able to exercise effort where it really matters and not just random, unimportant, non-critical duties just to show theiy are busy bees. They will find the easiest and nost efficient way to reach the goal.

The picture has been designed for project management duties, but it is not difficult to extend it to any professional figure. The great majority of people I know belongs to the lower left box (assure them a constant supervision to avoid troubles), a few of them to the upper right part (good for easy, repetitive and simple duties; at least they will not cause any real problem). “Micromanagers” I guess is the right definition of the lower right figures; I saw day-by-day planning over yearly periods…

I myself probably would be the leftmost point on the x line.

And here the associated quote:

Progress isn’t made by early risers. It’s made by lazy men trying to find easier ways to do something [Robert Heinlein]

As any project manager well knows well: “Projects don’t fail at the end. They fail at the beginning”. Well, if we learn how to be lazy probably we will give the most at the begin to find difficult-to-see potential troubles thus we will be relaxed at the end when larger, easy-to-be-spotted and insolvable problems might rise.

WU