Tag: project manager

Random guess

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Io mi ritrovo spesso, neanche a dirlo, in una posizione intermedia ai due Adamsiani personaggi (qui).

Non ho “motivazioni” sufficienti ad indurre chicchessia a farmi una stima (ovviamente alla cieca) di tempi/costi ed ho qualcuno a cui doverla riportare.
Estorcere un numero “alla Dilbert” non è opera da poco e fornirlo ancora di più. E’ forse uno di quei momenti in cui il vero gap fra chi fa e chi deve gestire/organizzare/vendere è più evidente.

Ovviamente se mi trovassi (… e quando mi ci trovo è proprio così) dalla parte tecnica prima di dare un numero vorrei anche io capire di cosa sto parlando. Dato che la cosa è spesso (understatemnet) impossibile, mi ritrovo a lanciare il mio dado mentale, diciamo da una ventina di facce, per tirar fuori un numero a caso che poi “abilmente” raddoppio per prendermi cautele che forse non mi servono. E così che non si va avanti… d’altronde lo stato delle attività è sotto gli occhi di tutti.

L’approccio giusto (e per questo impossibile… by definition direi) sarebbe quello di anticipare la richiesta di una stima di tempi/costi; lasciare qualche (numero da riempire solo da un bravo coordinatore) ore/giorni per poterla fare e poi considerarne la risposta come un punto fisso. Come una stima tutt’altro che random. A questo punto, non tollererei, neanche da me stesso, sforamenti importanti rispetto ad una stima data con il lume della ragione e non con il lume spento.

WU

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Potrete avere il mio corpo (?)

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Quando si dice i soldi comprano tutto. O quasi. Quando si dice che vi sono cose che non hanno prezzo. Quando si dice che potete (forse) compare il mio corpo e null’altro.

Entusiasmo, iniziativa, lealtà e simili non sono vendibili e non sono comprabili poiché non sono quotatili. Non siamo noi stessi in grado di dire il prezzo che faremmo a qualcuno per la nostra devozione ed anche qualora ci (s)vendessimo, l’acquirente non farebbe un affare, ma solo un contratto.

E non è con i contratti che ci assicuriamo la vicinanza di qualcuno. E ciò vale su tutti i livelli: quello familiare, genitoriale, lavorativo, nazionale, etc. etc. Non mi sento qui anche se lo sono ed i vostri soldi (da leggere in senso lato come promesse/agevolazioni/benefici/patti/etc.) non mi faranno cambiare idea.

Un consiglio (per me in prima battuta): per avere qualcuno accanto c’è da usare un mezzo molto più forte del denaro o di un contratto: dare, darsi. Prima di chiedere e ricevere. Ah, si, rischio ed investimento vengono prima del risultato.

No, non credo che chi non lo sa già lo imparerà mai.

WU

Sb-SMS

Ci sono cose che capisco (poche) e cose che non capisco (tante). Fra queste ultime ci sono quelle che non mi interessano proprio e quelle che non ci arrivo anche se ci provo. Fra queste ultime ci sono quelle per le quali ci provo per un po’ e quelle che invece ci provo finché non ne posso più.

Siamo in quest’ultimo caso. Mi sono trovato davanti al poster di cui la foto sotto e mi sono reso conto che per quanto ci provi non ho speranze.

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Sono certo che mi trovo dinanzi all’ultima (la prima?) frontiera dello Space-based Sustainability Management System, ma… che è? E poi se esiste un gap da identificare, vuol dire che esiste una precedente versione dello stesso sistema?

Io non ho capito neanche di cosa si parla. Ogni aiuto è più che benvenuto.

WU

Less is more

Ovviamente (… voglio solo continuare a sperarlo) Dilbert (qui) non mi spia. Ma ci prende benissimo. Sia per esperienze indirette sia, ahimè, per quelle più dirette.

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Mi trovo nella incresciosa situazione di dover giustificare delle situazioni che io stesso trovo assolutamente ingiustificabili. E (ahimè, l’ho già detto?) l’unica azione che vedo attorno a me è … facciamo una riunione. Chiama una riunione. Manda un invito. E simili.

Come se il mondo (ed il lavoro) funzionassero in base alle ore ed ore ed ore di riunione. Un esempio a caso (del rapporto inutilità/tempo speso): un’ora di riunione alla quale partecipano quattro persone è mezza giornata lavorativa (e mi sono mantenuto veramente basso). Si arrivasse almeno a qualcosa…

Ok, questo è comunque lo stato delle cose. Spesso alle riunioni non si partecipa in maniera assolutamente proattiva. Non dico di arrivare già con qualche proposta, idea, ma almeno aver letto i documenti… Ci sono, poi, dei riunionisti professionali, che sono in gradi di partecipare a riunioni a raffica dicendo tre sillabe ciascuna che danno agli altri l’idea di aver capito almeno di cosa si parla e che servono, invece, solo a creare un poi’ di rumore sufficiente a far proseguire la riunione di qualche ora…

Ok, comunque, riunioni a parte, il metodo lavorativo spesso ha tante, troppe pecche e ci si trova in quelle incresciose situazioni che sono assolutamente incomprensibili ed ingiustificabili (appunto…). Per primo a chi le vive da vicino, figuriamoci a terzi (clienti, men che meno). Praticamente siamo al paradosso dei paradossi: statevi fermi, che è meglio.

Ma no, dai… recovery actions (tipo panacea di tutti i mali) che è poi un modo per dire: sei in ritardo (un esempio a caso di una tipica situazione incresciosa da dover giustificare)? Penalizziamo il prodotto da un punto di di vista di costi e qualità e si risolve tutto. Ovvero, straordinari, doppi turni, e simili (ci sono anche soluzione decisamente meno professionali che forse conosciamo bene tutti, ma che voglio evitare di scrivere esplicitamente…).

La soluzione sarebbe, invece, una sola: statevi fermi! Non siamo capaci. Mandiamo l’oggetto fuori. Ci rimettiamo, ma almeno sappiamo di che morte morire. Less in more. Appunto.

WU

The Secret of Apollo

As usual, it is not my intention to spoiler any book, above all because I’m probably not able to do it at all. Anyway, I stumbled on this book. Well, let’s say … parts of the book since I haven’t read it carefully, in an anthology way. Ok, ok, skipping the part of my useless digressions, let’s come back to the book of “Systems Management in American and European Space Programs”.

The management-by-objectives strategy worked reasonably well for managers overseeing individual knowledge workers, but it did little to coordinate the efforts of scientists and engineers on large projects, on which experts organized (or disagreed) along disciplinary lines and could form only form temporary committees for the exchange of information. […] Scientists and engineers found that they needed some individuals to coordinate the information flowing among working groups.

These sentences ratify the born of the figure of “system engineer” to coordinate the design and the changes of a program.

This study examines how scientists and engineers created a process to coordinate large scale technology development and how managers and military officers modified and gained control of it.

And from system engineers to system management; where,

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System management as the core of the whole production process, to coordinate aerospace (in the begin) R&D institutions. This leads to the concept of technical coordination managers (to control the resources required to produce a new system), but also to the the concept, still idealistic today for the largest part of situations, of “flexible organization”, the leaning organization.

For organizations to learn, to adapt, and to sustain adaptions, they must have processes that are both flexible and durable.

IMHO wording like cross.cultural and cross-organizational are now just buzz words, they lost their true meaning without never acquiring it. Anyway the book gives also a different vision of the impasse of the worldwide aerospace industry.

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The concept of bureaucracy for innovation, born for sure with the most noble origins, is, probably, one (the major?) of the causes of the ruin of aerospace (only?) industry.

WU

Looks Good

Questo e questo Dilbert vanno a coppia.

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E’ esattamente la paura di ogni buon (ah ah ah) amministratore/capo/CEO/entitàsuprema: che i suoi sottoposti si sveglino dal torpore della perizia tecnica/morale per mettere un po’ il naso nelle doti del “management”.

Cioè, finché fate il vostro, vi sperticate, fallite rispetto a “piani” ovviamente impensabili è tutto ok, perché comunque date di più di quello che sarebbero in grado di dare loro e di più di ciò che serva. Serva per cosa? Beh, basta che “Looks Good”, no?!

E’ esattamente questo il mondo in cui tocca combattere: apparenze, malcelate ed ostentate solo da chi deve comandare. Attenzione a non dare l’impressione di aver capito il gioco… terranno un occhio su di voi. Non per farvi crescere.

WU (molto polemico)

PS. Ah, buon San Valentino. L’amore ci salverà.

How to avoid the cancer of mediocrity

Please take a few minutes to read the following (DO NOT consider it as a TLNR…)

Entrepreneurial success is fueled by creativity, imagination, bold moves into uncharted waters, and visionary zeal. As a company grows and becomes more complex, it begins to trip over its own success -too many people, too many new customers, too many new orders, too many new products. What was once great fun becomes unwieldy ball of disorganized stuff. Lack of planning, lack of accounting, lack of system, and lack of hiring constraints create friction. Problem surface -with customers, with cash flow, with schedules.

In response, someone (often a board member) says, “It is time to grow up. This place needs some professional management.” The company begins to hire MBAs and seasoned executives from blue-chip companies. Process, procedures, check-lists, and all the rest begin to sprout up like weeds. What was once an egalitarian environment gets replaced with a hierarchy. Chains of command appear for the first time. Reporting relationships become clear, and an executive class with special perks begins to appear. “We” and “they” segmentation appear -just like in a real company.

The professional managers finally rein in the mess. They create order out of the chaos, but as they also kill the entrepreneurial spirit. Members of the founding team begin to grumble, “This isn’t fun anymore. I used to be able to just get things done. now I have to fill out these stupid forms and follow these stupid rules. Worst of all, I have to spend a horrendous amount of time in useless meetings.” The creative magic begins to wane as some of the most innovative people leave, disgusted by the burgeoning bureaucracy and hierarchy. The exciting start-up transforms into just another company, with nothing special to recommend it. The cancer of mediocrity begins to grow in earnest.

George Rathmann avoided this entrepreneurial death spiral. He understood that the purpose of bureaucracy is to compensate for incompetence and lack of discipline -a problem that largely goes away if you have the right people in the first place. Most companies build their bureaucratic rules to manage the small percentage of wring people on the bus, which in turn drives away the right people on the bus, which then increases the percentage of wrong people on the bus, which increases the need for more bureaucracy to compensate for incompetence and lack of discipline, which then further drives the right people away, and so forth. Rathmann also understood an alternative exists: Avoid bureaucracy and hierarchy and instead create a culture of discipline. When you put these two complementary forces together —a culture of discipline with an ethic of entrepreneurship— you get a magical alchemy of superior performance and sustained results.

[J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t]

Fascinating, as a few other texts I have ever read. In an engineering representation.

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It might sound impossible (…), but the largest part of companies stops or at the one-but-last level or at the rightmost deviation. But, still there is a solution… Let us try to summarize how it is still possible to make the jump for a good company to a great one:

  • Build a culture around the idea of freedom and responsibility, within a framework.
  • Fill that culture with self-disciplined people who are willing to go to extreme lengths to fulfill their responsibilities. They will “rinse their cottage cheese.”
  • Don’t confuse a culture of discipline with a tyrannical disciplinarian.
  • Adhere with great consistency to the Hedgehog Concept, exercising an almost religious focus on the intersection of the three circles. Equally important, create a “stop doing list” and systematically unplug anything extraneous.”

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In short: They hired self-disciplined people who didn’t need to be managed, and then managed the system, not the people.

As usual, much easier said than done, but at least we know how to do that. Let me close with the never-ending question: Once you know the right thing, do you have the discipline to do the right thing and , equally important, to stop doing the wrong things?

WU (hopeful)