Ejiao: sulla pelle degli asini

Non sono uno di quelli che tende a credere a tutto quello che legge o che sente. Ed anche con fonti che considero più o meno serie (o autorevoli come si dice in questi casi) ho spesso un approccio, ingiustamente, scettico. Devo però anche ammettere che non sempre approfondisco, verifico, comparo tanto quanto vorrei sia per tempo che per voglia (ora non voglio fare il solito pippone sulla facilità di accesso alle informazioni dei nostri giorni, ma diciamoci la verità, se non fosse così gli sproloqui stessi di questo blog non esisterebbero…).

Ok, ok, dopo il cappellone di cui sopra, mi sono imbattuto nella storia dello ejiao. Una specie di sancta sanctorum contro tutti i mali, la pozione magica. Ottima contro un po’ tutto: dal raffreddore all’invecchiamento, dalla circolazione del sangue al mal di testa, insonnia, vertigini, emorragie, tosse e chi più ne ha più ne metta.

Stiamo, ovviamente, parlando di alchimie non riconosciute dalla “medicina ufficiale”, ma che affondano le loro origini nella medicina tradizionale cinese: gelatina di pelle di asino.

Fin qui nulla di poi così strano, se non fosse che l’ingrediente base dell’ejiao è… la pelle di asino. I malcapitati quadrupedi hanno così visto crescere la richiesta della loro pellaccia ed ovviamente la cosa non è stata accompagnata ne da alternative “vegetali” ne tanto meno da allevamenti sostenibili allo scopo.

La vera nota dolente è che la richiesta di ejiao è cresciuta di circa il 20% l’anno dal 2013 al 2016 e non accenna a fermarsi (anche se oggi cresce con ratei un po’ più bassi). Pare che la conseguenza sia stata il crollo della popolazione asinina, che in in Cina è calata del 76% dal 1992 (!), e l’incremento dell’importazione di pelle di asino da altri paesi (prevalentemente Sudamerica).

Non sono chiare, invece, significativi miglioramenti nella salute, a tutto tondo, dei cinesi.

Senza voler dare un giudizio di merito sull’intruglio, sulla sua efficacia o su chi vi crede (o non crede), è chiaro che un tempo era un prodotto riservato a pochi (sostanzialmente le famiglie imperiali cinesi e pochi altri), scalarlo in produzione di massa lo rende facilmente non più sostenibile e richiede, anche anche i “santoni locali” si adeguino ai tempi che corrono.

Questa notizia mi ha colpito forse per il folklore (snobbismo? propaganda?) dell’ejiao associato al massacro di un animale “comune” (l’asino, intendiamoci, non è a rischio estinzione… lo stanno solo massacrando, ah, beh…), ma è solo un fulgido esempio di come il concetto di sostenibilità dipende sostanzialmente dal mercato di riferimento, dalla disponibilità di materia prima e soprattutto dalle condizioni (economiche, ambientali, degli allevamenti, etc.) a cui questa viene procurata. Parlare di sostenibilità guardando solo una parte del ciclo di vita di un qualsivoglia prodotto potrebbe non voler dir nulla.

WU

PS. Oggi su Alibaba a circa 200.00 dollari al chilo (per un ordine minimo di 100 kg…).

PPSS. Ero sicuro che prima o poi sarebbe successo. Subito dopo aver completato il delirio di cui sopra mi è sovvenuto un flebilie ricordo. Era il 27/09/2016 quando mi sono imbattuto per la prima volta nella notizia e mi ci sono messo a blaterare su.

 

Le mucche, il latte, il foraggio

Due bovari avevano ereditato due pascoli adiacenti. Il primo lo recintò, andò a comprare una magnifica vacca olandese; ve la rinchiuse e si sdraiò sull’erba, aspettando ogni giorno il momento di mungerla. Il secondo invece dissodò il terreno, scavò un pozzo; seminò l’erba e irrigò, finché il suo pascolo somigliò a un campo di calcio. Allora, con i pochi soldi rimastigli, comperò due magre vacchette. Da principio la vacca olandese produceva 50 litri di latte al giorno, mentre le due vacchette meno della metà. Ma, in seguito, il pascolo del primo bovaro si inaridì; la sua vacca iniziò a deperire e a produrre meno latte. Le vacchette del vicino, invece, prosperavano e arrivarono a produrre più di 60 litri di latte al giorno. Il primo bovaro propose al vicino di scambiarsi gli animali. Quello acconsentì; ma, dopo poco tempo, la situazione tornò uguale. Infatti le due vacchette si smagrirono e divennero improduttive; invece la frisona, sempre più florida, vinse addirittura un premio internazionale. A quel punto il primo bovaro vendette per pochi soldi pascolo e bestie al vicino e se ne andò in città, in cerca di fortuna. L’altro, invece, prosperò con i suoi animali per molti anni.

Questa storiella (non chiedetemi citazioni, credo si tratti di saggezza popolare olandese…) si offre a molteplici “morali”, molte scontate, qualcuna banale, tutte parimenti vere (e, IMHO, piuttosto tristi):

• nessuna vacca è in grado di farci neanche una goccia di latte senza foraggio. Hai voglia tu a prendere le mucche migliori, hai voglia a fargli le coccole, dirgli le parole dolci o fargli sentire musica da camera: per fare il latte (risultato) ci vuole in foraggio (investimento? lavoro?).
• non saremo mai in grado di distinguere una vacca produttiva da una improduttiva fintantoché queste non mangiano dallo stesso pascolo. In altri termini, per fare un paragone fra il rendimento di soggetti diversi è necessario che le condizioni di partenza siano le stesse (è facile fare più latte se abbiamo più latte se abbiamo più erba a disposizione, anche se valiamo poco).
• non facciamo i bovari ignoranti: se guardiamo solo alla quantità di latte prodotto facilmente ci troveremo a scartare le vacche migliori! La valutazione di un soggetto è ANCHE il risultato, ovviamente. L’efficienza come unità di misura della meritocrazia è molto rischiosa.

Il foraggio può essere a vostra scelta un investimento, un rischio, dei fondi, la fiducia, ma anche la collaborazione, il supporto e via dicendo.

Il latte può essere un buon voto a scuola, i risultati di una ricerca scientifica, l’acquisizione di un buon contratto, un qualunque risultato atteso (e sudato), il livello di sicurezza di una città e via dicendo.

Le vacche siamo noi.

I bovari no.

WU

Ecco a voi… lo Scrum Master

Nel proliferare di quelle che personalmente ritengo figure semi-inutili del mondo del lavoro, non tanto per i principi che IN TEORIA dovrebbero incarnare ma piuttosto per i risvolti pratici (ed odiosamente di micro-managing) che assumono, mi sono imbattuto nella nuova (almeno in Italia), mitica, attesissima, ne-sentivamo-il-bisogno figura dello… Scrum Master.

Non è una parolaccia ne tanto meno (purtroppo) un personaggio di un gioco di ruolo, bensì una figura per me (si si, non è così, bla bla bla…) abbastanza parente del vcchio, noto, Project Manager. Probabilmente nell’epoca in cui l’approccio Agile (in cui, sempre in teoria, cambiamenti/imprevisti possono emergere quotidianamente e sono comunque i benvenuti) è decisamente di moda non possiamo certo accettare di rimanere ancorati alla vecchia figura del PM, no?

Allora, cercando di procedere con ordine e con sforzo di obiettività: lo Scrum Master è quella figura del team (in un approccio Agile, appunto, quindi non come il PM classico che agisce a cascata dall’alto) che aiutagli altri membri a raggiungere l’obiettivo del gruppo.

Saltando per il momento la teoria SCRUM (si, una vera e propria teoria basata su cicli di controllo empirico e costanti feedback, derivante, credo, dal mondo informatico), lo SM aiuta il team a restare concentrato sugli impegni di lavoro assunti e rimuovere eventuali ostacoli. Lo SM è (dovrebbe) essere il vero leader dando l’esempio al team, ma a differenza del Project Manager NON è anche a capo del progetto e quindi non prende decisioni al riguardo. Lo SM, inoltre, NON (dovrebbe) rispondere risponde ai “grandi capi” del rispetto delle tempistiche di progetto e del suo successo complessivo.

The Scrum Master serves the Product Owner in several ways, including:

• Ensuring that goals, scope, and product domain are understood by everyone on the Scrum Team as well as possible.
• Finding techniques for effective Product Backlog management.
• Helping the Scrum Team understand the need for clear and concise Product Backlog items.
• Understanding product planning in an empirical environment.
• Ensuring the Product Owner knows how to arrange the Product Backlog to maximize value.
• Understanding and practicing agility.
• Facilitating Scrum events as requested or needed.

Praticamente una sorta di PM con mezzi poteri, ma a contatto con la gente (servant-leader, mi fa ridere, ma rende l’idea). In principio la cosa mi pare migliore di un altro generaletto che dice agli altri che fare senza farlo di prima persona. Immagino vi sia comunque una certa confusione dei due ruoli (… e non voglio immaginare le difficoltà nel convincere un PM “vecchio stampo” a passare la ruolo di SM) ed una (in)naturale tendenza alla segregazione del ruolo “decisionale” da quello “operativo”.

IMHO “gli operativi” (razza in continua estinzione) tendono spesso a sedersi sul fatto che c’è qualcuno (che si arroga spesso l’epiteto di “capo”) che prende le decisioni. In questo modo è facile sentirsi smarriti se le direttive sono contrastanti, mancanti, stupide, se le responsabilità sono aumentate o se in generale si sentono soli. Avere nel team qualcuno che non sia “il capo autoritario”, ma con cui si può avere un contatto giornaliero “alla pari” mi pare decisamente proficuo, se poi oggi si chiama SM ok, l’importante è che faccia effettivamente questo e non si cucia altre due letterine sul taschino (o sul biglietto da visita).

Un tempo bastava un Responsabile Tecnico con-i-contro-ca##i per gestire un progetto ed un team, poi arrivò il PM, ed infine lo SM… Sono certo della teorica utilità di tutte queste figure, temo a dover dar retta anche ad uno SM o, molto peggio, ad esser considerato a mia volta uno di loro.

WU

Roba da grandi

Ci sono cose che tipicamente associamo alle capacità di un adulto e cose che invece pensiamo (o vogliamo pensare) possa fare solo un bambino. Tipo… fondare una banca.
Anzi, in questo caso direi che è roba da solo qualche adulto e da nessun bambino ed, ovviamente, mi sbaglierei.

Ci sono bimbi che vogliono fare i piloti, gli astronauti, le ballerine e via dicendo. Non ho mai sentito nessuno dire che volesse fare il banchiere. Jose Adolfo Quisocala Condori è un ragazzino di 13 anni che da circa 6 anni è il fondatore di una banca.

A circa 7 anni, infatti, il piccolo ha notato come i sui coetanei “scialacquavano” i loro averi. Contemporaneamente il piccolo (evidentemente un ottimo osservatore) ha constatato come “gli adulti” riservavano i loro soldi per “acquisti più importanti” (qualunque cosa significhi) e magari, con qualche “strumento finanziario” (e sarei proprio curioso di sapere come un bimbo di 6 anni percepisca e definisca uno strumento finanziario) riuscivano anche a portare a casa qualche soldino in più (beh… un tempo, forse…).

Al piccolo non è rimasto che mettersi in gioco (dote decisamente più spiccata nei bambini rispetto agli adulti) ed !aiutare” i suoi coetanei con una cassa di risparmio.

Ovviamente NON ha subito ricevuto il supporto “dei grandi” (beh, di qualcuno, ammettiamolo, si), anzi… come poteva un bambino di 7 anni fondare e gestire una banca? Jose, dal canto suo, era sicuro di essere su una buona strada (vogliamo dire che aveva un sogno?) e ciò gli bastava. Così, nel 2012, in Perù (nella sua città natale, direi che vive ancora a casa con i genitori), Jose aprì il “Banco Cooperativo del Estudiante Bartselana” (Banca Cooperativa degli Studenti Bartselana).

Somos el Primer Banco Cooperativo para los niños, las niñas, los jóvenes y las mujeres, en donde formamos “Cultura Financiera” en nuestra Escuela de Educación Financiera y Emprendimiento; nuestro fin es erradicar la “pobreza”, a través de la cultura del “ahorro y el emprendimiento”; logrando el acceso al sistema financiero, (inclusión financiera), con el fin de solucionar los problemas financieros que conllevan a los problemas sociales de nuestra comunidad. Hacemos del “residuo sólido” nuestra principal moneda para todas las operaciones financieras en nuestros productos financieros, (ahorro, créditos, inversión de capital, micro seguros), logrando así el acceso universal al sistema financiero de quienes hoy son excluidos en la banca actual.Las mujeres reciben nuestro curso “gratuito” en la formulación de un “Plan de Negocio”, que les permita iniciar un negocio o mejorar el actual negocio; logrando así la independencia económica y la mejora de la calidad de vida de su familia.

L’idea alla base era piuttosto semplice: ciascun bambino potevano diventare cliente trasformando almeno 5 kg di rifiuti riciclabili e depositando almeno un ulteriore kilo di rifiuti ogni mese; il tutto solo per rimanere membri della banca. I piccoli clienti, inoltre, dovevano inoltre fissare un obiettivo di risparmio e potevano prelevare il loro denaro solo al raggiungimento di tale obiettivo. Ah, i piccoli erano (e sono) gli unici beneficiari di tali conti; gli adulti devono starne lontani, altrimenti la motivazione per i piccoli non sarebbe sufficiente, no?!

Il passo successivo è stato quello di raggiungere un accordo con le aziende locali di riciclo (che ovviamente per venire in contro ai deliri del piccolo hanno accettato di pagare un prezzo al kilo leggermente più altro di quello che pagano di solito) così che i soldini dei piccoli risparmiatori (ed i rifiuti da loro portati) potessero fruttare qualcosina… che finiva direttamente sui loro conti.

Nel giro di circa un anno “Banco Cooperativo del Estudiante Bartselana” ha raccolto tonnellate di materiale riciclabile ed ha generato risparmi per tutti i 200 bambini nella scuola di Jose (con grande stupore delle varie maestre che non avevano dato chances al piccolo e con grande piacere del preside che invece lo aveva appoggiato).

Oggi i clienti della banca (e mi guardo bene dallo scriverlo fra virgolette) sono più di 2000 fra i 10 ed i 18 anni; immagino che questa sia l’età limite per perdere lo status di membri della banca dei piccoli. In questi 6 anni vi sono stati alcuni interessamenti al progetto da parte di “banche dei grandi”, ma Jose ha sempre preferito andare avanti indipendentemente e pare non abbia alcun problema a trattare con i dirigenti di queste grandi istituzioni… ha proprio la stoffa del capo, evidentemente.

Un paio di considerazioni, a caso. La conoscenza degli strumenti finanziari, magari dalla tenera gioventù, è sicuramente qualcosa di fondamentale per instillare la cultura del risparmio nelle nuove generazioni. Molti dei problemi finanziari (ovviamente anche su scala globale) derivano certamente comprensione ridotta anche degli strumenti finanziari più semplici e dei meccanismi economici di base. Non sottovaluterei l’impatto ecologico del progetto, in una terra flagellata cone il Perù che è stato l’ennesimo pezzetto del puzzle messo insieme da Jose.

Ok, ok questo è un caso un po’ estremo (anche se una bellissima storia, piuttosto rara ai giorni nostri), ma rimane il fatto che chi ha talento ce l’ha dalla nascita e tutte le briglie sociali che cerchiamo di mettere servono solo a selezionare i talenti migliori. Qualche dubbio sul fatto che tale strettissima cernita sia effettivamente quello che vorremo fare ce l’ho.

WU

PS. Gli spunti di riflessione che una storia del genere offre sono veramente abbondanti (dalla voglia dei grandi di mettere le mani sulle cose dei piccoli sono quando vedono “business” per loro, dalla voglia di portare avanti un progetto e dal supporto che deve aver ricevuto nei momenti difficili; ma il CDA -ammesso che serva veramente- è composto solo da under 18?; se lasciassimo ad un bambino il nostro ministero delle finanze? etc. etc. etc.). Fosse pure tutto inventato o tutto destinato a finire quanto meno una ventata di ottimismo l’ha portata.

La scala e la produttività

La premessa è che continuo ad essere ossessionato dall’idea che Dilbert mi spii e/o sia un mio collega.

Detto ciò, questo Dilbert è di certo illuminante (o comunque esprime molto meglio di come potrei farlo io) su come si sta evolvendo l’organizzazione aziendale. L’idea di base rimane quella di fare il massimo con il minimo. E di per se non è un principio malvagio; ma poi vogliamo anche la qualità e magari nel minimo ci mettiamo anche il minimo di risorse, di sforzo, di qualifiche, di formazione… fermatemi.

La produttività è una specie di divinità a cui ormai le aziende, più o meno grandi, sono votate. Dal lato “degli operativi”, però la cosa si declina in corse, sforzi, procedure, etc. vedendo poi che “chi decide” (potremmo definirli una specie di sacerdoti della divina produttività) fa poco più che osservare le mattonelle del soffitto.

Ovviamente può essere una questione di percezione, ma la situazione è oggettivamente percepita anche da chi spinge (… non devo mica pensare che le loro retribuzioni siano in gran parte legate ad obiettivi che raggiungono attraverso il Dilbert di turno?) nella ricerca della produttività? Ovvero, se i sacerdoti fossero coscienti del rischio di essere percepiti come “improduttivi” qualche barlume potrebbero anche darlo…

Diciamo che ho l’impressione che “la scala” di turno sia sicuramente prioritaria anche (e soprattutto) se serve per soddisfare curiosità (ambizioni) personali, ma guai ad intaccare qualche indice di produttività aziendale! Ci sarebbero procedure e portafogli che se la prenderebbero molto a male.

WU

De-individualizzazione: The Standford Experiment

Proviamo a ragionare (…o piuttosto dovrei dire sproloquiare) un po’ sul concetto di esistere solo mediante la nostra appartenenza ad un gruppo sociale. Ovvero come ragioneremmo se fossimo solamente considerati come un membro di un gruppo e non anche come individualità singole?

Il terreno è molto pericoloso e le estremizzazioni sono fin troppo facili in questo contesto. Mi sono imbattuto in questo esperimento che forse vale la pena di rispolverare per comprendere i rischi che tutt’oggi si corrono ad aderire al gregge senza cervello(per i complottisti: è in corso una massiccia campagna di deindividualizzazione a mezzo internet e social network che ci vuole tutti automi non pensanti).

1971, Philip Zimbardo, Stanford University: un esperimento carcerario.

Negli scantinati dell’università fu fedelmente riprodotto un ambiente carcerario ed un gruppo di 24 studenti volontari (scelti a caso fra quelli che risposero ad un annuncio sul giornale locale) furono divisi in due gruppi: guardie e detenuti. Gli studenti erano tutti di ceto medio, equilibrati, maturi, grossomodo normali direi.

Ai prigionieri fu fatta indossare una divisa da carcerato e catene, furono numerati e furono inoltre obbligati a seguire una serie di stringenti regole… proprio come se fossero in carcere, insomma. Alle guardie, invece, fu chiesto di indossare divise kaki, occhiali a specchio, fischietto e manganello e non gli furono imposte regole, ma fu data loro ampia discrezionalità sui metodi da utilizzare per mantenere l’ordine “nel penitenziario”.

Sono bastati due giorni prima di assistere alle prime violenze. I primi furono (ovviamente?!) i prigionieri che si strapparono le divise di dosso ed iniziarono ad inveire contro le guardie barricandosi nelle loro celle. Le guardie di tutta risposta iniziarono con umiliazioni e metodi violenti. Si erano a questo punto creati forti rapporti di solidarietà nei due gruppi che avevano creato “il gruppo”, un’entità superiore all’individuo che si muoveva e (s)ragionava autonomamente.

La situazione peggiorò ulteriormente fra tentativi di evasione dei detenuti ed ulteriori umiliazioni corporali e psicologiche inflitte dalle guardie fino al quinto giorno. A questo punto le guardie ormai erano un unico organismo sadico e vessatorio, mentre i prigionieri si erano deindividualizzati e poi disgregati come gruppo, erano ormai allo sbando. Zimbardo ed il suo team dovettero sospendere l’esperimento… con grande piacere dei prigionieri e con grande disappunto dei carcerieri.

La prigione, per entrambi i gruppi era diventata vera. Le regole erano per loro realtà ed i loro comportamenti erano ormai propri di quel mondo. Il tutto in cinque giorni, e praticamente senza accorgersene. La realtà era stata velocemente ridefinita e la “morale” (assieme alla percezione della responsabilità personale) si era adattata di conseguenza; c’era una situazione “critica” ed il gruppo vi rispondeva in una maniera che non era messa in discussione; le azioni del “singolo” erano solo una parte di quelle del gruppo; erano allineate non contava se erano giuste o sbagliate.

In primo luogo l’abbigliamento, poi il posto ed in generale tutto il contesto avevano posto gli studenti in una situazione di forte deindividualizzazione. Ovvero gli studenti non avevano più nome, erano solo parte di un gruppo. E come conseguenza era stata sopita la loro coscienza, consapevolezza e senso di responsabilità; come dire: è il gruppo che fa questo, non certo io!

D’accordo che quella della prigionia è un’esperienza molto più forte di quelle che possiamo vivere quotidianamente e che il senso del gruppo in questi contesti ha una forza molto maggiore di quello della combriccola-del-sabato-sera, ma il rischio della deindividualizzazione rimane e l’incoscienza del singolo delle azioni del gruppo è un dato di fatto della psicologia sociale umana.

Nel processo di deindividualizzazione si perde la percezione delle conseguenze delle proprie azioni; ecco il rischio più grande che stiamo ancora oggi correndo, tutti.

WU

PS. Trasposizioni a recenti e meno recenti fatti di cronaca fin troppo facili.

Esperimento di Milgram

Mi capita spesso di pensare che i giorni di festa siano ottimi banchi di prova per esperimenti sociali, più o meno involontari. Sapete quando si riuniscono attorno ad un tavolo (e già, perché se non ci fosse il cibo non sapremmo come festeggiare, o quale scusa usare per incontrarci…) più persone del normale molte delle quali si incontrano ciclicamente praticamente solo in queste occasioni? Avete mai fatto caso ai temi di discussione, agli sguardi, la disposizione attorno al tavolo, ai ruoli che si delineano, e cose del genere?

Ovviamente, non potendo collegare elettrodi ai presenti, mi sono limitato a fantasticare su come si declinasse l’esperimento di Milgram ad una di queste occasioni. Allora, funziona così: vi sono tre soggetti, uno sperimentatore, un collaboratore-complice ed una cavia. Lo sperimentatore svolge effettivamente il ruolo del ricercatore, il soggetto “da analizzare” il ruolo dell’insegnante ed il complice (che il soggetto non sa essere in combutta con il ricercatore) quello dell’allievo.

L’insegnate, ignaro, è posto davanti ad un quadro che genera corrente elettrica e che con degli elettrodi impartisce una scossa all’allievo. Il quadro si compone di diverse levette: da tensioni leggere a molto molto forti (da 15 a 450 V). Per convincere il soggetto della veridicità dell’esperimento gli viene fatta provare una delle scosse medio-basse, ma in realtà all’allievo non viene impartita alcuna tensione.

Il ricercatore ordina all’insegnante di impartire scosse crescenti all’allievo e l’esperimento si propone di misurare quando il soggetto esaminato decide (se decide) di fermarsi, andando quindi contro alle direttive del ricercatore (che in questo contesto è percepito come l’autorità) per seguire i suoi principi morali.

In realtà viene chiesto di impartire le scosse come punizione per risposte errate che l’allievo può/finge di dare. L’insegnante deve infatti leggere all’allievo coppie di parole che questo dovrebbe memorizzare; successivamente l’insegnate ripete la seconda parola di ogni coppia accompagnata da quattro alternative per la prima parola che l’allievo dovrebbe ricordare. Se l’allievo sbaglia all’insegnante è chiesto di punirlo con scosse di tensione via via crescente… attorno ai 350V l’allievo finge di svenire non emettendo più alcun gemito (finora, invece, atroci lamenti avrebbero dovuto accompagnare ogni fanta-scossa), ma … l’esperimento deve continuare ed il ricercatore, di tutta risposta, ha il ruolo di continuare ad incitare l’insegnante.

Per farla breve: la maggior parte dei soggetti sottoposti a questo esperimento decide di continuare, praticamente obbedisce allo sperimentatore violando i propri principi morali. E la cosa è tanto più vera quanto minore è la distanza fra insegnante ed allievo. Se l’insegnate non può ne vedere se sentire l’allievo la percentuale di “ubbidienza” arriva al 65%, se lo può ascoltare ma non vedere gli ubbidienti arrivano al 62.5% (cambia poco…), se lo può vedere ed ascoltare, invece, un po’ di valori morali vengono a galla con una percentuale di ubbidienti che si ferma al 40% ed infine se per infliggere la scossa-punizione l’insegnate deve prendere la mano dell’allievo e premerla su una piastra di fanta-tensione allora ci fermiamo al 30%.

Sono comunque numeri abbastanza alti, se consideriamo che il soggetto si sente praticamente privato del suo libero arbitrio solo perché qualcuno gli ha detto che c’è un esperimento in corso. Tecnicamente si parla di uno stato eteronomico indotto da una figura percepita come autoritaria che praticamente induce il soggetto a diventare uno strumento di azione non pensante.

Ci sono almeno tre fattori che entrano in gioco nel generare tale stato eteronomico: la percezione di una data autorità come legittima, l’aderenza al sistema di autorità imposto, le pressioni sociali che si riceverebbero disobbedendo.

L’esperimento fu ideato da Stanley Milgram nel 1961 cercando di dimostrare che Adolf Eichmann ed i suoi uomini stessero “soltanto” eseguendo degli ordini durante lo sterminio degli ebrei nella Germania nazista e fossero in qualche modo stati privati del loro libero arbitrio.

Ad ogni modo, tornando a contesti più prosaici, mi immagino spesso un esperimento del genere in cui, senza collaboratori e con vere scosse, ciascun commensale dovesse chiedere agli altri partecipanti di uno di questi banchetti che pensa di questo o di quello, che considerazione ha di tizio e di caio o se avesse preferito fare altro. La scossa da darsi semplicemente a seguito di personale valutazione circa l’approvazione della risposta. Praticamente qualcosa come “uhm, hai detto che mia suocera è antipatica (tanto per cavalcare uno stereotipo)? Forse sono d’accordo, ti grazio.”. “Che ne pensi del mio trisavoro?”,”non lo conosci neanche?!”,”Peccato mortale! 200V per te!”.

Una specie di macchina della verità in cui però mi immagino che sia l’uomo a misurarsi con i suoi simili evitando completamente alcuna figura autoritaria. Sono certo del caos più completo (ma forse a lungo andare pur di non subire tremende ritorsioni riscopriremmo la menzogna).

La banalità del male.

WU

Dedicato alle giraffe

Questo per la serie: tanto c’è un giorno dedicato ad ogni cosa che vi viene in mente anche se non è celebrato dai doodle di Google.

Si, ebbene si, anche per i nostri amati (beh, devo dirlo, personalmente non più di tanto) giganti gentili dal lungo collo abbiamo un giorno. Che sono oggi qui a celebrare con un solo (…e dai non è poi così male) di ritardo. Ieri, 21.06, come il 21.06 di ogni anno si celebra il Word Giraffe Day.

La notte più lunga o più corta dell’anno (in base all’emisfero che attualmente ospita i vostri resti mortali) è dedicata al mammifero dal lungo collo. E’ definito come exciting event… avrei qualcosina da ridire. Ad ogni modo, come spesso e volentieri accade la celebrazione è in realtà un modo per tirar su quattrini, in questo caso per aiutare “giraffe in the wild”.

Solite dichiarazioni allarmistiche che, ahimè, sono troppo frequenti e diffuse per destare ancora attenzione/preoccupazione per poi arrivare al sodo:

Giraffe have recently been listed as Vulnerable to extinction on the IUCN Red List of Threatened Species. Giraffe numbers in Africa have plummeted by a staggering 40% over the last 30 years. We estimate today that there are only less than 100,000 giraffe remaining in all of Africa.

Ok, non sono un esperto e non so quanto è allarmante (intendo paragonato con tutti gli altri casi di “Vulnerabile” che vi sono al mondo) il dato, ma se siamo qui (beh… eravamo) a celebrare il WGD allora devo considerarlo come la cosa peggiore al mondo.

Si può contribuire in una serie di modi e con una serie di importi (in pieno stile kickstarter) alla salvaguardia di ciò che resta dei simpatici (o per lo meno peculiari… con o senza cravatta) mammiferi:

• US$15 could pay for notebooks and pens to record giraffe observations in the wild
• US$25 could pay for batteries for GPS units to monitor giraffe, their threats and movements in the wild
• US$50 could cover all field costs and salary of a ranger who is actively involved in saving giraffe in East Africa for one day
• US$100 could pay for a GPS unit to monitor giraffe, their threats and movements in the wild
• US$250 could pay for digital camera with GPS
• US$500 could pay for a camera trap including batteries and SD cards to monitor giraffe and their movements in the wild
• US$1,000 could pay all field costs and salary of a ranger who is actively involved in saving giraffe in East Africa for one month
• US$2,500 could pay for one GPS satellite collar to monitor giraffe movements remotely (incl. download time)

Non credo di dare il mio contributo, almeno per quest’anno ma non posso, cinicamente, pensare a come sarebbe la mia vita a fare il ranger che salva giraffe sulle coste africane per 1000 $ al mese.

WU

PS. volete sapere (so che morite dalla voglia) come mi ci sono imbattuto? Beh, ero certo che il 21.06 fosse dedicato a qualcuno/qualcosa e partendo con domande tipo “word celebrating 21 june” in quattro e quattr’otto Google oracle legge le viscere del mondo.

Ultra-olocrazia

Non sono tendenzialmente un esterofilo, a maggior ragione rispetto ai paesi del lontano nord Europa. Non tanto perché non creda che abbiano molti aspetti positivi nella loro mentalità ed organizzazione sociale, quanto più per il fatto che vedo tali aspetti come assolutamente fuori luogo rispetto alla nostra cultura.

Nonostante ciò devo ammettere che notizie come questa un po’ di amaro in bocca per come siamo fatti me lo lasciano, in particolare con l’idea di essere sostanzialmente retrogradi.

Ad una società ed in un mondo del lavoro italiano nel quale il lavoro, se ce l’hai, lo devi difendere con i denti, anche facendo vedere che sei a lavoro (d’altronde con tutti i casi di assenteismo anche io mi armerei a dovere…) sentendo il tuo bip ogni mattina; si contrappone l’ultima soluzione dell’azienda di consulenza software svedese Crisp.

Molto più calzante all’immagine di una società liquida nella quale ci vantiamo di vivere, i dipendenti avevano già qualche hanno fa (anatema da questo lato delle Alpi) scelto di cambiare annualmente l’amministratore delegato scegliendolo a turnazione fra i dipendenti. Una sorta di Holocracy (che??!), insomma,

Già questo sarebbe per me motivazione sufficiente ad amare il proprio lavoro: è uno sprone, è una responsabilità, è un’occasione di crescita, è una diversificazione di qualunque monotonia, è.

La cosa si è evidentemente dimostrata abbastanza interessante e fruttuosa (d’altronde non sono falliti…) da spingere i suddetti dipendenti/amministratori a fare il passo successivo: abolizione completa del CEO.

I vari CEOs si sono velocemente resi conto, infatti, che le mansioni proprie di un CEO sono sovrapponibili a quelli di altre figure e quelle proprio peculiari possono essere tranquillamente ripartite fra ulteriori responsabili.

Crisp holds four-day meetings for all staff two to three times a year. They are used to making decisions on issues that affect everyone, such as an office move, but workers are encouraged to make decisions themselves at other times.

Ovviamente gli errori si commettono (anche se da noi il CEO, per definizione, non ne commette mai), ma la soluzione si trova in assemblea partendo dalle motivazioni che hanno spinto il responsabile di turno a prendere certe decisioni.

Per come la vedo io, la scoperta delle scoperte (dopo l’acqua calda) in questo “esperimento” è che essere tutti sullo stesso piano, sentirsi tutti un’ingranaggio della macchina, aumenta notevolmente la produttività, il piacere e quindi l’abnegazione al lavoro. Poi venitemi a parlare di margine e fatturato.

Ovviamente ad un contesto con centinaia/migliaia di dipendenti (e decine di anni di gerarchia alle spalle) credo che il modello NO-CEO sia difficile da applicare (Crisp vanta comunque un rispettosissimo organico di 40 persone). Tuttavia un passo in questa direzione può essere fatto (e.g. ripartizione dei compiti e delle responsabilità a tutti i livelli) per evitare stalli burocratici (scommetto quello che volete che i processi decisionali sarebbero snelliti e velocizzati) e disaffezione al lavoro. Non si farà mai.

If you want to get something done, you stand up and start driving that

WU

Il branco

E va bene. Diciamo che le cose dovrebbero stare così. Non ne dubito in effetti, credo solo che i lupi siano molto più socialmente evoluti di noi. O forse non è una questione di evoluzione? Siamo noi così tanto socialmente evoluti da aver rovesciato l’ordine naturale, animale delle cose?

Altra interpretazione, più cinica, un po’ rassegnata, certamente esagerata, disfattista e meno consolante nel caso in cui invece di lupi vedessimo glabri bipedi.

I primi 3 lupi sono i giovani rampanti che si vogliono mettere in mostra (e come spesso accade destinati a meschine conclusioni).

I 5 lupi di avanguardia sono un mix fra uomini/donne/gender che vorrebbero prendere il posto dei primi tre e che si affannano (… in effetti anche dall’immagine sembra cosi…) per emergere e farsi notare.

Il gruppo centrale degli 11 lupi contiene si la ricchezza del branco, ma non solo. Qui si collocano le lupe, si collocano gli scansafatiche, gli ignavi, i pavidi, il leader.

La retroguardia è composta dai 5 che effettivamente lavorano/vigilano e guardano le spalle un po’ a tutti; e all’evenienza si alternano con i membri del gruppo centrale.

L’ultimo, un po’ isolato, è il lupo anziano. Il suo cruccio non è la coscienza di esser facile preda, bensì la consapevolezza di essere obbligato ad accodarsi agli altri per non soccombere.

Esagero?

WU