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How’s work?

Altro Dilbert di amara quotidianità (questo) di inascoltati impiegati (particolarmente calzante in un lunedì primaverile).

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Mi ricorda molto quella prassi anglosassone del “How are you?” (che poi sarebbe il nostro “Allora?”). Mi faccio sempre fregare rispondendo alla “provocazione” anche se sono certo (e so per certo) che la risposta è assolutamente inutile. Ed inascoltata. Proprio come quando “il boss” ti chiede “How’s work?”.

E’ semplicemente una questione di etichetta; si chiede tanto per chiedere, tanto per rompere il ghiaccio (e non sono affatto sicuro funzioni), tanto per far vedere di sembrare interessati.

Ragioniamo un momento: se ho qualcosa che non va o lo sai già o non te lo dico di certo come prima risposta dopo 20 secondi che ci siamo visti; se invece non ho punti particolari da sollevare… tanto vale parlare del meteo.

Dovrei impegnarmi a non rispondere a nessuna di queste domande formali (e che faccio… rispondo con imbarazzanti e presumibilmente sprezzanti silenzi?) oppure, forse meglio, ribattere subito con inutili punti generici: (tipo “hai visto che ha fatto ieri la Ferrari?”). Vorrei vedere che faccia fa l’interlocutore, ancora meglio se il “capo”.

WU

Finito?

Ecco qui un’altra chicca imperdibile firmata S. Adams.

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Praticamente il sunto di molte mie (e di certo non solo) giornate lavorative. Se chiedi le cose (perché farle da se presuppone capacità di cui non siamo sempre dotati che spesso mal celiamo con la parola “tempo”) troppo poco significa che non ci tieni. Se sei troppo assillante distrai “la risorsa” (tipo “la pedina”) dal suo compito.

La via di mezzo non esiste, ma esistono ore ed ore di riunioni inutili e “passerelle” di mail (in cui ovviamente il boss è in CC) per dimostrare che hai fatto il tuo (e come mi piacerebbe imbracciare l’arma quando leggo quegli incipit “come appena discusso a voce con pinco pallo” oppure “URGENTE” nell’oggetto della mail). Tanto basta fissare una deadline (mica la volevate chiamare scadenza, vero?) per essere sicuri di non rispettarla. L’urgenza (di rado la priorità) si misura con la pressione (di rado con l’interessamento, a tutti i livello).

La verità (sempre e comunque secondo questo fesso) è che non si lavora più (ok, ok, se volete essere ottimisti, si lavora molto meno) con entusiasmo e piacere, ma quasi esclusivamente per dovere. L’esito, triste, può essere uno solo: ne parliamo tra una settimana.

WU

PS. Ora inizio seriamente a pensare che Dilbert mi spii…

Ultra-olocrazia

Non sono tendenzialmente un esterofilo, a maggior ragione rispetto ai paesi del lontano nord Europa. Non tanto perché non creda che abbiano molti aspetti positivi nella loro mentalità ed organizzazione sociale, quanto più per il fatto che vedo tali aspetti come assolutamente fuori luogo rispetto alla nostra cultura.

Nonostante ciò devo ammettere che notizie come questa un po’ di amaro in bocca per come siamo fatti me lo lasciano, in particolare con l’idea di essere sostanzialmente retrogradi.

Ad una società ed in un mondo del lavoro italiano nel quale il lavoro, se ce l’hai, lo devi difendere con i denti, anche facendo vedere che sei a lavoro (d’altronde con tutti i casi di assenteismo anche io mi armerei a dovere…) sentendo il tuo bip ogni mattina; si contrappone l’ultima soluzione dell’azienda di consulenza software svedese Crisp.

Molto più calzante all’immagine di una società liquida nella quale ci vantiamo di vivere, i dipendenti avevano già qualche hanno fa (anatema da questo lato delle Alpi) scelto di cambiare annualmente l’amministratore delegato scegliendolo a turnazione fra i dipendenti. Una sorta di Holocracy (che??!), insomma,

Già questo sarebbe per me motivazione sufficiente ad amare il proprio lavoro: è uno sprone, è una responsabilità, è un’occasione di crescita, è una diversificazione di qualunque monotonia, è.

La cosa si è evidentemente dimostrata abbastanza interessante e fruttuosa (d’altronde non sono falliti…) da spingere i suddetti dipendenti/amministratori a fare il passo successivo: abolizione completa del CEO.

I vari CEOs si sono velocemente resi conto, infatti, che le mansioni proprie di un CEO sono sovrapponibili a quelli di altre figure e quelle proprio peculiari possono essere tranquillamente ripartite fra ulteriori responsabili.

Crisp holds four-day meetings for all staff two to three times a year. They are used to making decisions on issues that affect everyone, such as an office move, but workers are encouraged to make decisions themselves at other times.

Ovviamente gli errori si commettono (anche se da noi il CEO, per definizione, non ne commette mai), ma la soluzione si trova in assemblea partendo dalle motivazioni che hanno spinto il responsabile di turno a prendere certe decisioni.

Per come la vedo io, la scoperta delle scoperte (dopo l’acqua calda) in questo “esperimento” è che essere tutti sullo stesso piano, sentirsi tutti un’ingranaggio della macchina, aumenta notevolmente la produttività, il piacere e quindi l’abnegazione al lavoro. Poi venitemi a parlare di margine e fatturato.

Ovviamente ad un contesto con centinaia/migliaia di dipendenti (e decine di anni di gerarchia alle spalle) credo che il modello NO-CEO sia difficile da applicare (Crisp vanta comunque un rispettosissimo organico di 40 persone). Tuttavia un passo in questa direzione può essere fatto (e.g. ripartizione dei compiti e delle responsabilità a tutti i livelli) per evitare stalli burocratici (scommetto quello che volete che i processi decisionali sarebbero snelliti e velocizzati) e disaffezione al lavoro. Non si farà mai.

If you want to get something done, you stand up and start driving that

WU

Looks Good

Questo e questo Dilbert vanno a coppia.

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E’ esattamente la paura di ogni buon (ah ah ah) amministratore/capo/CEO/entitàsuprema: che i suoi sottoposti si sveglino dal torpore della perizia tecnica/morale per mettere un po’ il naso nelle doti del “management”.

Cioè, finché fate il vostro, vi sperticate, fallite rispetto a “piani” ovviamente impensabili è tutto ok, perché comunque date di più di quello che sarebbero in grado di dare loro e di più di ciò che serva. Serva per cosa? Beh, basta che “Looks Good”, no?!

E’ esattamente questo il mondo in cui tocca combattere: apparenze, malcelate ed ostentate solo da chi deve comandare. Attenzione a non dare l’impressione di aver capito il gioco… terranno un occhio su di voi. Non per farvi crescere.

WU (molto polemico)

PS. Ah, buon San Valentino. L’amore ci salverà.

Auguri, veloci

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Questo Dilbert di ieri è semplicemente spettacolare. E riassume perfettamente tutte le “season greetings mail” e “greetings web call” che si susseguono frenetiche in questi giorni. Abbiamo praticamente soppiantato le cartoline di auguri natalizi, che già non erano il massimo di un rapporto (ma almeno avevano spesso firme di pugno ed accompagnavano un qualche cadeau).

In questo caso, con il fatto che la tecnologia ha agevolato le comunicazioni, abbiamo riesumato una pratica già barbara di per se (ok, ok, diciamo pure riservata ad un registro molto formale)  allargando a macchia d’olio i destinatari.

Ovviamente, nell’epoca del “tutto veloce”, gli “auguri” (impersonali) sono scribacchiati/vociferati con sufficienza e recepiti anche peggio. Ho l’impressione che sortiscano un effetto opposto a quello sperato. Senza mettere in dubbio la buona fede (o le strategie per l’anno che verrà…) del mittente!

Beh, non mi resta che accodarmi a futili (dire che sono sentiti, benché vero, non potrebbe giustamente far presa) Auguri.

WU

Ingegneri e dintorni

Il mondo si divide in chi paga le tasse e chi no, chi capisce la numerazione binaria e chi no, chi mangia e chi no … e chi è ingegnere e chi no. Un ingegnere a caso (il sottoscritto) si ritrova, per una serie di casi della vita che vi risparmio, a fare anche il dipendente.

Tutto questo preambolo non può che portarci al Dilbert di qualche giorno fa (qui) che ci fa presente come l’essere ingegnere può anche essere visto come un pro (non mi è ancora capitato, mi sa).

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Ah, e poi non dimentichiamoci che dobbiamo classificare i dipendenti (ovviamente dobbiamo anche legittimare il Potere dei Capi, no?!) e dobbiamo, per statuto, prendercela con gli “ultimi in classifica”, ovviamente sempre secondo qualche astruso indice assolutamente incomprensibile. Ma “hard work” e “great job”? Ma chissene… Aspetti assolutamente secondari!

Ovviamente, nel duro mondo aziendale privato (se non margini e fatturi non mangi e sei cattivo), oltre una esperienza fantasmagorica, competenze tecniche, disciplina, coerenza con pseudo-indici e nessun errore, bisogna essere anche un’ottimo team player!

Solo una domanda, ma un ranking dai C-level da parte dei colleghi (non solo dipendenti), ammesso che lo si possa fare, potrebbe avere qualche ripercussione pratica? Nel caso, si potrebbero associare dei coefficienti (sempre “magici” per rimanere allineati con i ranking aziendali) di valutazione ed ad ogni aggiornamento (…sempre quasi per magia) la catena di comando cambia in base alle prestazioni del periodo? Mi pare sufficientemente preverso da poter funzionare…

Concluderei con una “citazione d’annata”:

Arguing with an engineer is a lot like wrestling in the mud with a pig, after a couple of hours you realize the pig likes it. [Anonimo, credo]

WU

PS. E sempre per la serie “chi non fa non sbaglia” (di un giorno prima):

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Mitico! 😀

How to avoid the cancer of mediocrity

Please take a few minutes to read the following (DO NOT consider it as a TLNR…)

Entrepreneurial success is fueled by creativity, imagination, bold moves into uncharted waters, and visionary zeal. As a company grows and becomes more complex, it begins to trip over its own success -too many people, too many new customers, too many new orders, too many new products. What was once great fun becomes unwieldy ball of disorganized stuff. Lack of planning, lack of accounting, lack of system, and lack of hiring constraints create friction. Problem surface -with customers, with cash flow, with schedules.

In response, someone (often a board member) says, “It is time to grow up. This place needs some professional management.” The company begins to hire MBAs and seasoned executives from blue-chip companies. Process, procedures, check-lists, and all the rest begin to sprout up like weeds. What was once an egalitarian environment gets replaced with a hierarchy. Chains of command appear for the first time. Reporting relationships become clear, and an executive class with special perks begins to appear. “We” and “they” segmentation appear -just like in a real company.

The professional managers finally rein in the mess. They create order out of the chaos, but as they also kill the entrepreneurial spirit. Members of the founding team begin to grumble, “This isn’t fun anymore. I used to be able to just get things done. now I have to fill out these stupid forms and follow these stupid rules. Worst of all, I have to spend a horrendous amount of time in useless meetings.” The creative magic begins to wane as some of the most innovative people leave, disgusted by the burgeoning bureaucracy and hierarchy. The exciting start-up transforms into just another company, with nothing special to recommend it. The cancer of mediocrity begins to grow in earnest.

George Rathmann avoided this entrepreneurial death spiral. He understood that the purpose of bureaucracy is to compensate for incompetence and lack of discipline -a problem that largely goes away if you have the right people in the first place. Most companies build their bureaucratic rules to manage the small percentage of wring people on the bus, which in turn drives away the right people on the bus, which then increases the percentage of wrong people on the bus, which increases the need for more bureaucracy to compensate for incompetence and lack of discipline, which then further drives the right people away, and so forth. Rathmann also understood an alternative exists: Avoid bureaucracy and hierarchy and instead create a culture of discipline. When you put these two complementary forces together —a culture of discipline with an ethic of entrepreneurship— you get a magical alchemy of superior performance and sustained results.

[J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t]

Fascinating, as a few other texts I have ever read. In an engineering representation.

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It might sound impossible (…), but the largest part of companies stops or at the one-but-last level or at the rightmost deviation. But, still there is a solution… Let us try to summarize how it is still possible to make the jump for a good company to a great one:

  • Build a culture around the idea of freedom and responsibility, within a framework.
  • Fill that culture with self-disciplined people who are willing to go to extreme lengths to fulfill their responsibilities. They will “rinse their cottage cheese.”
  • Don’t confuse a culture of discipline with a tyrannical disciplinarian.
  • Adhere with great consistency to the Hedgehog Concept, exercising an almost religious focus on the intersection of the three circles. Equally important, create a “stop doing list” and systematically unplug anything extraneous.”

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In short: They hired self-disciplined people who didn’t need to be managed, and then managed the system, not the people.

As usual, much easier said than done, but at least we know how to do that. Let me close with the never-ending question: Once you know the right thing, do you have the discipline to do the right thing and , equally important, to stop doing the wrong things?

WU (hopeful)